Estratégias de negociação automatizadas associadas.
Estratégias de negociação harmônica.
Para uma estratégia de diversificação não relacionada para produzir resultados financeiros.
Treinamento Estratégico para Treinamento de Desenvolvimento Estratégico Empresarial. Início Sobre o Material Financeiro Glossário Ferramenta de Diagnóstico Contato a a. Introdução Análise Estratégica Diagnóstico Estratégico Formulação da Estratégia Unidade 4 Nível de Negócio Estratégia Unidade 5 Integração Vertical para PMEs Unidade 6 Internacionalização para PMEs Unidade 7 Diversificação para PMEs 7. Vantagens e desvantagens de diversificação não relacionada: No entanto, em todos os casos, deve ser um investimento de baixo risco com um potencial de retornos altos. Em alguns casos de aquisição da empresa, esta diversificação pode garantir fundos disponíveis durante uma desaceleração da diversificação, somando o fluxo de caixa para a atividade comercial principal. Espalhar o risco através de diferentes setores da economia. É muito importante identificar indústrias em que a desaceleração da atividade comercial não coincida com as desacelerações não relacionadas ao negócio principal da empresa. Atingir resultados não relacionados com sucesso requer boas habilidades de gerenciamento, acompanhando de perto todas as atividades do negócio e identificando e resolvendo os problemas mais pequenos. O maior número de atividades de negócios, mais difícil é a tarefa de gerenciamento total. Em muitos casos, o desempenho geral das atividades comerciais não relacionadas não resulta na estratégia. Às vezes, a estratégia ainda pior, a menos que os gerentes de diversificação sejam excepcionalmente talentosos e focados. Em regra, a implementação de uma estratégia de diversificação não relacionada requer a alocação de recursos financeiros e humanos significativos e há sempre o risco de prejudicar o negócio principal da empresa.
5 pensamentos sobre & ldquo; Para uma estratégia de diversificação não relacionada para produzir resultados financeiros & rdquo;
Eles gritam, gritam, ameaçam, insultam e se tornam perigosamente violentos em seu idioma e tom.
Saiba como construí-lo em uma série de vídeos on-line no nosso site da irmã, StartWoodworking.
Na verdade, numerosas sociedades profissionais foram formadas nessas linhas com seus próprios procedimentos e políticas sistemáticas para a natureza seus próprios interesses.
Os dois hemisférios jogam bem juntos para se sentir como uma única entidade, mas por que exatamente isso é assim.
A parábola do homem rico e Lázaro (Lucas 16: 19-31) ensina uma lição semelhante.
BSG Capítulo 8.
ИГРАТЬ.
o Perseguindo as oportunidades para alavancar os relacionamentos de cadeia de valor entre empresas e os ajustes estratégicos em vantagem competitiva.
o Avaliando as perspectivas de crescimento e rentabilidade de cada negócio, estabelecendo prioridades de investimento para cada negócio e, em seguida, usando essas prioridades para orientar recursos corporativos para empresas individuais.
o Iniciando ações para aumentar o desempenho combinado da coleção de negócios da corporação.
• Ampliar o escopo da diversificação entrando em indústrias adicionais.
• Retratar para um escopo de diversificação mais estreito, desinvestir empresas de baixo desempenho que não são mais atraentes ou que não se encaixam em planos de longo prazo de gerenciamento.
• Em geral, reestruturar toda a empresa, alienando alguns negócios e adquirindo outros, de modo a colocar toda a frente na linha de negócios da empresa.
o Os negócios da empresa se diversificaram em relação, não relacionados ou uma mistura de ambos?
o O escopo das operações da empresa é principalmente doméstico, cada vez mais multinacional ou global?
o Qualquer movimento recente para fortalecer as posições da empresa em negócios existentes?
Qualquer movimento recente para construir posições em novas indústrias?
o Qualquer movimento recente para alienar unidades de negócios fracas?
Qualquer esforço para capturar os benefícios dos relacionamentos de cadeia de valor de negócios cruzados?
o Qual é a abordagem da empresa para alocar capital e recursos de investimento em seus negócios atuais?
o Quando pode aproveitar as competências e capacidades existentes, expandindo para o negócio, onde esses pontos fortes de recursos são os principais fatores de sucesso e ativos competitivos valiosos.
o Ao se diversificar em negócios estreitamente relacionados abre novos caminhos para reduzir custos.
o Quando tem uma marca poderosa e conhecida que pode ser transferida para os produtos de outras empresas e ajudar a direcionar as vendas e os lucros dessas empresas para níveis mais altos.
O teste de custo de entrada.
O melhor teste.
o A captura de eficiências de redução de custos ao longo das cadeias de valor de empresas relacionadas via compartilhamento de uso dos mesmos recursos (desempenho conjunto do novo produto de tecnologia R e D, uso comum de plantas e centros de distribuição, compartilhamento de uso da mesma força de vendas ou revendedor infra-estrutura de rede ou serviço ao cliente e similares).
o Utilização comercial cruzada de uma marca bem respeitada.
o Colaboração comercial cruzada para criar novos recursos e recursos.
o Diversificação em negócios relacionados, onde os benefícios estratégicos estratégicos de valor competitivo podem ser capturados colocam as empresas irmãs em posição de atuarem melhor financeiramente como parte da mesma empresa do que poderiam ter desempenhado como empresas independentes, proporcionando assim um caminho claro para impulsionar o valor para o acionista.
o Os recursos financeiros da empresa podem ser utilizados com a máxima vantagem.
o Na medida em que os gerentes corporativos são excepcionalmente astutos em detectar empresas com preço acessível com grande potencial de lucro positivo, a riqueza dos acionistas pode ser aprimorada pela compra de negócios em dificuldades a um preço baixo, transformando suas operações bastante rapidamente com infusões de dinheiro e know-how gerencial, como fornecido pela empresa-mãe e, em seguida, montando a maior parte dos aumentos de lucro gerados por essas empresas ou aproveitando os ganhos de capital da venda por um valor muito acima do preço de compra.
A rentabilidade da empresa pode ser um pouco mais estável ao longo dos aumentos e downswings econômicos, porque as condições de mercado em todas as indústrias não se movem para cima ou para baixo simultaneamente.
o A empresa-mãe possui recursos valiosos e conhecimentos administrativos de alto nível que possuem utilidade em qualquer tipo de negócio.
o As empresas diversificadas cuja alta gerência provaram capacidades de reviravolta no rejuvenescimento de empresas de desempenho fraco geralmente podem aplicar essas capacidades em uma ampla gama de indústrias.
o Faça um trabalho de primeira linha de negociação de preços de aquisição favoráveis (satisfazendo assim o custo do teste de entrada).
o Faça um trabalho tão superior de supervisionar, orientar e, de outra forma, criar filhos nas filiais comerciais da empresa que realizam em um nível superior.
o Os executivos corporativos de empresas diversificadas financeiramente fortes podem criar um valor agregado alocando astutamente recursos financeiros em todos os negócios da empresa.
- Com sabedoria, envolver-se na alocação de fundos cruzados dos fundos disponíveis.
- Faça julgamentos sólidos sobre quando vender negócios existentes e, em seguida, redistribuir esses dinheiros para empresas existentes ou fazer novas aquisições.
o Seja disciplinado o suficiente para adquirir empresas a preços suficientemente baixos para passar no teste de custo de entrada.
Desenvolva e crie capacidades de parentes corporativas pendentes.
o Nenhum potencial de vantagem competitiva para além de quaisquer benefícios da parentalidade corporativa e o que cada empresa individual pode gerar por conta própria.
o Avaliando a força competitiva das unidades de negócios da empresa e desenhando uma matriz de nove células para retratar simultaneamente a força competitiva da unidade de negócios e da indústria.
o Avaliar o valor competitivo dos ajustes estratégicos entre empresas ao longo das cadeias de valor das diversas unidades de negócios da empresa.
o Verificar se os recursos da empresa se enquadram nos requisitos da sua linha de negócios atual.
o Classificar as perspectivas de desempenho dos negócios do melhor para o pior e determinar quais as prioridades dos paises corporativas devem ser alocando recursos para seus diversos negócios.
o Criando novos movimentos estratégicos para melhorar o desempenho corporativo geral.
o A intensidade da concorrência.
o Oportunidades e ameaças emergentes.
o A presença de ajustes estratégicos interindustriais.
o Recursos necessários.
o Fatores sazonais e cíclicos.
O fatores sociais, políticos, regulatórios e ambientais.
o Rentabilidade da indústria.
o Incerteza do setor e risco de negócios.
o Custos relativos aos custos dos concorrentes.
o Capacidade de combinar ou bater rivais nos principais atributos do produto.
o Capacidade de se beneficiar de ajustes estratégicos com empresas irmãs.
o Capacidade de exercer a alavancagem de barganha com fornecedores ou clientes chave.
Imagem de marca e reputação.
o Outros recursos e capacidades de valor competitivo.
o Rentabilidade em relação aos concorrentes.
o a empresa-mãe tem recursos financeiros suficientes e recursos para parentes para suportar todo o grupo de empresas sem se espalhar demais.
o A empresa possui uma força financeira adequada para financiar seus diferentes negócios, buscar crescimento através de novas aquisições e manter uma classificação de crédito saudável?
o Os recursos dos pais corporativos e as capacidades de parentesco são mal adaptados aos requisitos de recursos de uma ou mais empresas em que se diversificou?
o Os recursos da empresa-mãe estão esticados de forma muito reduzida pelos requisitos de recursos de um ou mais de seus negócios?
• certas unidades de negócios carecem de recursos suficientes para fazer um trabalho credível de transferir habilidades e competências para negócios com recursos fracos.
o Ampliação do escopo comercial da empresa ao fazer novas aquisições em novas indústrias.
o Desinvestir certas empresas e diminuir para uma base mais restrita de operações comerciais.
o Reestruturação da linha de negócios da empresa e colocando um novo rosto na composição comercial da empresa.
o Perseguindo a diversificação multinacional e buscando globalizar as operações de várias unidades de negócio da empresa.
o Demasiadas empresas em indústrias de crescimento lento, declínio, baixa margem ou não atraentes.
o Demasiados negócios competitivamente fracos.
O surgimento de novas tecnologias que ameaçam a sobrevivência de uma ou mais empresas importantes.
O declínio contínuo nas quotas de mercado de uma ou mais unidades de negócios importantes que estão presas a concorrentes mais competitivos.
o Uma carga de dívida excessiva com custos de interesse que comem profundamente em rentabilidade.
O aquisições mal escolhidas que não foram compatíveis com as expectativas.
o Uma estratégia de diversificação multinacional oferece oportunidades para capturar economias de alcance decorrentes de ajustes estratégicos de economia de custos entre os negócios relacionados.
o Uma estratégia de diversificação multinacional oferece oportunidades para transferir recursos de valor competitivo de uma empresa para outra e de um país para outro.
o Uma estratégia de diversificação multinacional oferece oportunidades para alavancar o uso de uma marca bem conhecida e competitivamente poderosa.
o Uma estratégia de diversificação multinacional oferece oportunidades para as empresas irmãs colaborarem no desenvolvimento e alavancagem de recursos e capacidades de valor competitivo.
-vendas de vendas e participação de mercado simplesmente sobre a confiança dos compradores em produtos que possuem o nome da marca.
- Gastar menos dinheiro do que os rivais menos conhecidos para publicidade.
B as dificuldades de captura e ajuste financeiro.
Clique para editar os detalhes do documento.
Pré-visualização de texto não formatado: B. as dificuldades de captação financeira e de recursos financeiros insuficientes para espalhar o risco comercial em diferentes linhas de negócios. C. os exigentes requisitos gerenciais e o potencial de vantagem competitiva limitada que o ajuste estratégico entre negócios fornece. D. acabando com muitos negócios de porco de caixa e muita diversidade entre as estratégias competitivas dos negócios em que se diversificou. E. as dificuldades de alcançar economias de alcance e conflitos / incompatibilidades entre as estratégias competitivas dos diferentes negócios da empresa. AACSB: Bloqueios analíticos: compreenda a dificuldade: 2 Médio Objetivo de aprendizado: 08-03 Conheça os méritos e os riscos das estratégias corporativas encaminhadas para a diversificação não relacionada. Thompson - Capítulo 08 # 80 Tópico: diversificação em empresas não relacionadas 81. Para uma estratégia de diversificação não relacionada para produzir resultados financeiros acima de entidades autônomas, os executivos devem: A. diversificar em empresas que podem produzir consistentemente bons ganhos e retornos sobre o investimento e, assim, satisfazer o teste de atratividade. B. Negociar preços de aquisição favoráveis (para satisfazer o teste de custo de entrada). C. fazer um trabalho superior de parentalidade corporativa através de supervisão gerencial de alto nível e compartilhamento de recursos, alocação de recursos financeiros e gerenciamento de portfólio, ou reestruturação de negócios com desempenho inferior (para satisfazer o teste melhor). D. satisfaça o teste de atratividade, o teste de custo de entrada e o teste de melhor desempenho. E. Tudo isso. AACSB: Bloqueios analíticos: compreenda a dificuldade: 2 Médio Objetivo de aprendizado: 08-03 Conheça os méritos e os riscos das estratégias corporativas encaminhadas para a diversificação não relacionada. Thompson - Capítulo 08 # 81 Tópico: Diversificação em empresas não relacionadas 82. As duas maiores desvantagens ou desvantagens da diversificação não relacionada são: A. subestimando a importância do recurso e a forte probabilidade de se diversificar em empresas que a alta administração não conhece tanto sobre isso. B. fluxos de caixa insuficientes para financiar tantas linhas de negócios diferentes e uma falta de uniformidade entre as estratégias dos negócios em que se diversificou. C. vendas e lucros voláteis e cometer o erro de se diversificar em muitas empresas de vacas de caixa. D. as dificuldades de gerenciar competentemente muitos negócios diferentes e estar sem a fonte adicional de vantagem competitiva que o ajuste estratégico entre empresas fornece. E. Investir demais na obtenção de economias de alcance e as dificuldades de conseguir uma boa combinação de negócios de vacinas de caixa e por atacado de caixa. AACSB: Bloqueios analíticos: compreenda a dificuldade: 2 Médio Objetivo de aprendizado: 08-03 Conheça os méritos e os riscos das estratégias corporativas encaminhadas para a diversificação não relacionada.
TERM Fall & # 039; 14 Gerenciamento TAGS, ajuste estratégico.
Clique para editar os detalhes do documento.
Compartilhe este link com um amigo:
Bookmarked Docs.
Capítulo 08_Corporate Strate.
Marque-o para ver mais tarde.
Marcador Capítulo 08_Corporate Strate.
Não há documentos marcados.
Marque este documento.
Visto recentemente.
Documentos mais populares para MGT 101 \ & # 039;
c1 BU MGT 101 \ & # 039; - Outono 2014 Capítulo 1 A Natureza da Moralidade SELECÇÃO MÚLTIPLA 1. Qual das seguintes características.
c3 BU MGT 101 \ & # 039; - Outono 2014 Capítulo 3Justência e distribuição econômica ESCOLHA MÚLTIPLA 1. Fale sobre justiça e injúria.
c4 BU MGT 101 \ & # 039; - Outono de 2014 Capítulo 4 A Natureza do Capitalismo MULTITUDE ESCOLHA 1. Qual dos seguintes historica.
c2 BU MGT 101 \ & # 039; - Outono de 2014 Capítulo 2 Teorias de Ética Nórmica ESCOLHA MÚLTIPLA 1. Consequencialismo a. é melhor.
Capítulo 09_Ethics, Corporat BU MGT 101 \ & # 039; - Fall 2014 Capítulo 09_Ethics, Responsabilidade Social Corporativa, Sustentabilidade Ambiental, e.
Capítulo 09_Ethics, Corporat.
c6 BU MGT 101 \ & # 039; - Outono 2014 Capítulo 6 Consumidores ESCOLHA MÚLTIPLA 1. O caso de MacPherson v. Buick Motor Car em 19.
Estude sobre a viagem.
Outros Materiais Relacionados.
A capacidade de empregar os recursos financeiros da empresa para o máximo de vantagem pela IUP MGMT 695 509 - Verão 2017 8 Estudante: _ 1. A tarefa de elaborar estratégia corporativa para uma empresa diversificada enc.
Thompson Capítulo 08 36 Tópico Ajuste Estratégico e Diversificação 37 p 260 SUNY Cantão NEGÓCIO 449- Strat - Verão 2013 08 Estudante: _ 1. A tarefa de elaborar estratégia corporativa para uma empresa diversificada en.
Tópico Avaliando a Estratégia de uma Empresa Diversificada 64 Companhias Diversificadas Universiti Teknologi Mara MANAGEMENT ATW393E - Primavera 2017 Capítulo 08 Estratégia Corporativa: Diversificação e Múltiplas Empresas Multibusiness.
D a base principal para melhorar o valor para o acionista é forte negócio cruzado North Greenville ACC 4450 - Primavera 2013 ch8 ch8 Estudante: _ 1. A tarefa de elaborar estratégia corporativa para uma empresa diversificada.
E em qualquer lugar ao longo das respectivas cadeias de valor de negócios relacionados, nenhum lugar Universidade de Nevada, Las Vegas BUS 496 - Primavera 2015 Capítulo 08_ Estratégia Corporativa Estudante: _ 1. Em termos de estratégia, o que é o.
Capítulo 08_Corporate Strate.
Tópico Diversificação Corporativa 108 p 249 Identifique e discuta brevemente cada uma das universidades Alabama A e M Universidade MGT 442 - Primavera de 2013 Capítulo 08 - Estratégia Corporativa: Diversificação e Empresa Multibusiness Chapte.
Page 54 & # 47; 79.
Esta visualização mostra as páginas do documento 54-55. Inscreva-se para ver o documento completo.
Obter Course Hero.
Legal.
Conecte-se conosco.
Copyright © 2018. Termos de Privacidade do Course Hero, Inc.
O Curso Herói não é patrocinado ou aprovado por qualquer faculdade ou universidade.
gestão 455 capítulo 8.
ИГРАТЬ.
A. O primeiro usa uma estratégia de nível empresarial, enquanto o segundo usa um conjunto de estratégias empresariais e uma estratégia corporativa.
A. escolhendo as novas indústrias para entrar e decidir sobre os meios de entrada.
A. Escolhendo novas indústrias para entrar e decidir sobre os meios de entrada.
A. Selecionar as práticas operacionais da cadeia de valor adequadas para melhorar as perspectivas financeiras.
A. A transferência de recursos e recursos valiosos de uma empresa para outra.
A. A busca de estratégias de crescimento rápido em seus negócios mais promissores.
A. Furar estreitamente com a linha de negócios existente e buscar oportunidades disponíveis.
A. Aponta oportunidades para se expandir para indústrias cujas tecnologias e produtos complementem seus negócios atuais.
A. o teste de atratividade, o teste de rentabilidade e o teste de valor para o acionista.
A. o teste de lucro, o teste de força competitiva, o teste de atratividade da indústria e o teste de ganhos de capital.
A. Facilitar a empresa porque produzirá um maior número de competências essenciais.
A. terceirizar a maioria das atividades da cadeia de valor que devem ser realizadas no negócio / indústria alvo.
A. é uma maneira eficaz de impedir barreiras de entrada, geralmente é mais rápido do que tentar lançar uma nova operação de inicialização e permite que o adquirente se mova diretamente para a tarefa de construir uma posição forte no setor alvo.
A. Valor justo de mercado de empresas similares na mesma localidade geográfica.
A. Aconselhamento corporativo.
A. Quando a entrada interna é mais barata do que a entrada por aquisição.
A. Criando consciência da marca.
A. os custos de procurar um alvo atraente.
A. suas cadeias de valor exibem pontos de convergência competitivos entre empresas.
A. vender produtos das diferentes empresas para os mesmos tipos de compradores e lojas de varejo.
A. com ajuste estratégico em relação às principais atividades da cadeia de valor e ativos competitivos.
A. Pode oferecer oportunidades para transferir conhecimentos, tecnologia e outros recursos de uma empresa para outra.
A. para evitar a transferência de conhecimentos, tecnologia ou capacidades de uma empresa para outra.
A. Diversificar em novas indústrias que apresentam oportunidades para transferir conhecimentos especializados, know-how tecnológico ou outros recursos e recursos valiosos da cadeia de valor de uma empresa para outra.
A. Transferência de conhecimentos especializados, know-how tecnológico ou outros recursos e recursos valiosos da cadeia de valor de uma empresa para outra.
A. o potencial de transferência de habilidades na obtenção de materiais.
A. A capacidade de continuar usando os processos existentes.
A. Escala refere-se à magnitude ou ao tamanho da operação, enquanto o escopo refere-se ao alcance das economias definidas dentro da cadeia de valor.
A. O ajuste estratégico entre duas empresas existe quando o know-how de gestão acumulado em uma empresa é transferível para o outro.
A. A capacidade de ampliar a linha de produtos da empresa.
A. são reduções de custos decorrentes da operação em vários negócios relacionados.
A. derivam das eficiências de economia de custos operando em uma área geográfica mais ampla.
A. Combinando atividades relacionadas à cadeia de valor de diferentes empresas em uma única operação.
A. oferece maneiras para uma empresa realizar benefícios de 1 + 1 = 3 porque as cadeias de valor das diferentes empresas apresentam relações comerciais cruzadas competitivamente valiosas.
A. A maneira menos arriscada de se diversificar é buscar empresas líderes em seus respectivos setores.
A. pode atingir pelo menos as margens de lucro existentes no futuro próximo.
A. O papel que uma corporação diversificada desempenha na consolidação de seus negócios componentes através da provisão de expertise de gerenciamento superior, controle disciplinado, recursos financeiros e capacidades.
A. é um recurso generalizado que pode ser alavancado em diversificação não relacionada.
A. é mais capaz do que outras empresas de aumentar o desempenho combinado de seus negócios individuais através de sua orientação de alto nível, supervisão geral e outras contribuições de nível corporativo.
A. Companhias em dificuldades com bom potencial de resposta, empresas subvalorizadas que podem ser adquiridas a preço reduzido, e empresas que têm perspectivas de crescimento brilhantes, mas são baixas em capital de investimento.
A. As dificuldades de passar o teste de custo de entrada e a facilidade com que os principais gerentes podem cometer o erro de se diversificar em empresas onde a concorrência é muito intensa.
A. Diversificar em empresas que possam produzir consistentemente bons ganhos e retornos sobre o investimento e, assim, satisfazer o teste de atratividade.
A. Subestimando a importância do recurso e a forte probabilidade de se diversificar em empresas que a alta administração não sabe muito sobre isso.
A. Reduzir os riscos através da divulgação dos investimentos da empresa em um conjunto de indústrias verdadeiramente diversas.
A. Uma empresa amplamente diversificada.
A. As empresas com uma combinação de ativos competitivos valiosos, cobrindo o espectro de recursos e recursos generalizados para recursos especializados.
A. Avaliando a força competitiva de cada empresa na qual a empresa se diversificou.
A. Tamanho do mercado e taxa de crescimento projetada.
A. Tamanho do mercado e taxa de crescimento projetada, rentabilidade da indústria e a intensidade da concorrência.
A. determinando os principais fatores de sucesso de cada indústria, calculando a capacidade da empresa para ser bem-sucedido em cada indústria KSF e obtenção de medidas gerais da capacidade da empresa para competir com sucesso em cada uma das suas indústrias com base nas classificações combinadas da KSF.
A. determinar qual indústria é o maior e de rápido crescimento.
A. um ranking ponderado identifica quais indústrias oferecem as melhores / piores perspectivas de lucro a longo prazo.
A. Quanto menor a ponderação de atratividade para essa indústria.
A. Decidindo os pesos apropriados para as medidas de atratividade.
A. Uma parte substancial de suas receitas e despesas deve vir de unidades de negócios com pontuações de atratividade relativamente baixas.
A. vulnerabilidade a recessões sazonais e cíclicas, vulnerabilidade a forças motrizes e vulnerabilidade a taxas de juros e taxas de câmbio flutuantes.
A. Calculado dividindo a porcentagem de participação de uma empresa no volume total de vendas da indústria pelo percentual de participação de seu maior rival.
A. determinando os principais fatores de sucesso de cada indústria, classificando a capacidade de cada empresa para ser bem sucedido em cada indústria KSF e adicionando classificações individuais para obter medidas gerais da capacidade de cada empresa para competir com sucesso.
A. Identificando quais empresas têm vantagens competitivas grandes / pequenas ou desvantagens competitivas em relação aos rivais em suas respectivas indústrias.
R. Que suas unidades de negócios são todas concorrentes de mercado bastante fortes em suas respectivas indústrias.
A. é útil para ajudar a decidir quais empresas devem ter prioridades altas, médias e baixas na implantação de recursos corporativos.
A. Identificando quais empresas têm estratégias que devem ser continuadas, quais empresas têm estratégias que precisam de ajuste fino e quais empresas têm estratégias que precisam de uma grande revisão.
A. Apenas a atratividade da indústria na alocação de recursos e capital de investimento para seus diferentes negócios.
A. Combinar o desempenho de certas atividades comerciais cruzadas e assim reduzir custos.
A. ter correspondências de cadeia de valor que oferecem oportunidades para combinar o desempenho das atividades relacionadas à cadeia de valor e reduzir os custos.
A. Determinando até que ponto as unidades de negócios têm correspondências de cadeia de valor que oferecem oportunidades para combinar o desempenho de atividades de cadeia de valor relacionadas e reduzir custos.
A. cada negócio é uma vaca de dinheiro.
A. Os requisitos de recursos de cada empresa correspondem exatamente aos recursos que a empresa possui.
A. Mercado interno de capitais.
A. Diversificar o risco em um amplo espectro de negócios.
A. Se o excesso de fluxos de caixa gerados pelas empresas de vacinas de caixa é suficiente para cobrir os fluxos de caixa negativos de seus negócios de cofres.
A. Determinar se os fluxos de caixa em excesso gerados pelas empresas de vacinas de caixa são suficientes para cobrir os fluxos de caixa negativos de seus negócios de cofres de caixa.
A. As empresas com altos índices de atratividade da indústria devem ser prioritárias e aqueles com baixas classificações de atratividade da indústria devem receber baixa prioridade.
A. fazer aquisições para estabelecer posições em novos negócios ou complementar negócios existentes.
A. Fazer aquisições para estabelecer posições em novos negócios ou complementar negócios existentes.
A. Ampliando o escopo comercial da empresa fazendo novas aquisições em novas indústrias.
A. Ampliando o escopo comercial da empresa fazendo novas aquisições em novas indústrias.
A. Diversificação multinacional.
A. Tem recursos ou capacidades que são eminentemente transferíveis para outros negócios relacionados ou complementares.
A. geralmente a estratégia mais atraente a longo prazo para uma empresa amplamente diversificada confrontada com recessão, altas taxas de juros, pressões competitivas crescentes em vários de seus negócios e crescimento lento.
A. certas empresas têm potencial questionável a longo prazo.
A. Quando uma empresa diversificada tem lutado para tornar certas empresas atrativamente lucrativas.
A. Quando o negócio vale mais para outra empresa do que para a empresa-mãe.
A. Reestruturação das cadeias de valor de cada uma das empresas de uma empresa diversificada.
A. envolve fazer grandes mudanças na linha de negócios de uma empresa diversificada, alienar algumas empresas e / ou adquirir outros, de modo a colocar um novo rosto na linha de negócios da empresa.
A. declínios contínuos nas quotas de mercado de uma ou mais grandes unidades de negócios que estão presas a concorrentes mais competitivos.
A. Unidades de negócios que não têm ajuste estratégico com os negócios a serem mantidos.
No comments:
Post a Comment